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　　過去很長一段時(shí)間，依靠人口紅利，發(fā)揮勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的桐鄉(xiāng)制造企業(yè)在國際市場(chǎng)上獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，近年來國內(nèi)人口紅利逐漸喪失，外部國際市場(chǎng)加速衰退，如何轉(zhuǎn)變觀念，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，這是桐鄉(xiāng)制造企業(yè)面臨的新常態(tài)。就在國內(nèi)一大批依靠政府訂單的電能表企業(yè)普遍衰敗的今天，浙江永泰隆電子股份有限公司的國際化之路卻越走越寬：出口十年來銷售額增長了17倍，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球50多個(gè)國家和地區(qū)，截至目前，今年的銷售額已接近去年全年，預(yù)計(jì)全年利潤同比增長50%以上。
　　
　　一次觀念的變革
　　
　　放棄關(guān)系經(jīng)濟(jì)參與全球競(jìng)爭(zhēng)
　　
　　浙江永泰隆電子股份有限公司總經(jīng)理姚昱喜歡用“無所事事”來形容自己現(xiàn)在的工作狀態(tài)，“每天玩玩微信，偶爾跟著營銷部門跑跑展會(huì)，閑來逛逛公司。”他的這份坦然來自公司每年的銷售增長以及不斷擴(kuò)張的產(chǎn)品國際化版圖。
　　
　　這得益于一次觀念的轉(zhuǎn)變。
　　
　　永泰隆的前身是桐鄉(xiāng)電力設(shè)備制造有限公司下屬的一家電能表企業(yè)，產(chǎn)品全部供應(yīng)桐鄉(xiāng)的供電系統(tǒng)，就是那種不用動(dòng)腦子做營銷，都能有穩(wěn)定訂單量的企業(yè)。“這種把關(guān)系經(jīng)濟(jì)發(fā)揮到盡頭的企業(yè)經(jīng)營模式是危險(xiǎn)的。”2000年企業(yè)改制后，姚昱看到了其中的危機(jī)，“人際關(guān)系越來越復(fù)雜，三角債問題突出，而且一臺(tái)電表可以用十年，市場(chǎng)很快就會(huì)飽和。”他提出，放棄內(nèi)貿(mào)，只做外貿(mào)。
　　
　　“有生意不做，姚昱是傻子？”幾乎所有人都反對(duì)姚昱的想法。但他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，提出意見的第二天，公司墻上就多了12個(gè)大字——“放棄關(guān)系經(jīng)濟(jì)，參與全球競(jìng)爭(zhēng)。”
　　
　　姚昱決心已定。
　　
　　從依靠政府訂單的企業(yè)到只做外貿(mào)的企業(yè)，這次的轉(zhuǎn)變可以說是180度。
　　
　　轉(zhuǎn)型是痛苦的。以前接政府訂單，公司年產(chǎn)值一度達(dá)到600多萬元，轉(zhuǎn)型第一年，由于沒有國外的訂單，為了維持公司運(yùn)作，整整一年半時(shí)間，永泰隆都替別人加工生產(chǎn)，2002年公司產(chǎn)值只有200多萬元。
　　
　　轉(zhuǎn)機(jī)終于出現(xiàn)。2003年，公司接到一筆來自烏克蘭的訂單，總數(shù)達(dá)20000多件，相當(dāng)于轉(zhuǎn)型前一年的銷售量，當(dāng)年度，公司產(chǎn)值達(dá)到1000多萬元。
　　
　　至此，公司再?zèng)]有人懷疑姚昱當(dāng)年的選擇。
　　
　　一場(chǎng)國際化的競(jìng)爭(zhēng)
　　
　　轉(zhuǎn)變營銷模式制造“世界之最”
　　
　　“當(dāng)年的成功，主要還是借著電子商務(wù)剛剛興起的東風(fēng)，還有國內(nèi)人口紅利和國際市場(chǎng)的快速發(fā)展。”姚昱總結(jié)說，如果說十多年前走出國門是搶占了時(shí)代的先機(jī)，那么近年來的高速發(fā)展則是永泰隆轉(zhuǎn)變營銷模式、注重產(chǎn)品創(chuàng)新、掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。
　　
　　8月中旬，姚昱剛從馬來西亞參加完亞洲國際電表展回來，8月底，公司營銷部門又坐上了飛往巴西的飛機(jī)，參加在那舉行的南美洲國際電表展。
　　
　　每年多次奔赴全球各地參展，是永泰隆近年來主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的一種變化。